Alineación de los ejes de atención al cliente

En un artículo anterior hemos visto los ejes básicos sobre los que debe moverse la gestión de la atención al cliente. Ellos son satisfacción del cliente, control/ reducción de costos y captación de información del mercado. El desafío de la organización es encontrar la mejor forma de “alinearlos” o “equilibrarlos”.

Potenciar o primar en exceso alguno de estos ejes puede tener como contrapartida penalizar a los otros dos. En la Figura 1 se ve, por ejemplo, que potenciar únicamente la satisfacción de los clientes, incrementa los costos, ya que se necesitan más recursos para disminuir los tiempos de atención, a la vez que se deben alargar las gestiones para asegurar la resolución en primer contacto, lo que también incrementa el costo de dichas gestiones al ocupar más tiempo de un agente.

Esta potenciación de la satisfacción del cliente tiene también una contrapartida en la información de mercado captada, ya que se evitaría alargar “innecesariamente” las gestiones (innecesariamente siempre desde el punto de vista del cliente). De la misma forma, potenciar el control de costos o el Market intelligence tendría efectos negativos en los otros ejes.

Figura 1 – Matriz de conflictos entre ejes de satisfacción al cliente – Fuente: David Gonzalo Vega

Los argumentos de conflicto que vemos en la Figura 1 son totalmente válidos desde el punto de vista de la gestión de las interacciones cliente-empresa, pero para alinear estos tres ejes, no se debe hacer únicamente una valoración de las interacciones que se producen, sino que hay que ir un poco más allá, y tener presente los siguientes conceptos:

  • Cuando un cliente está más satisfecho es cuando no tiene que ponerse en contacto con la empresa debido a un problema.
  • El mayor ahorro viene cuando no hay que gestionar ninguna interacción.
  • La mejor forma de validar que el producto funciona en base a los requerimientos del cliente es cuando no hay ningún tipo de queja al respecto.

Teniendo claros estos tres conceptos, la forma de conseguir de forma simultánea los objetivos de los tres ejes es trabajando, no en la mejora de la gestión unitaria de las interacciones en sí mismas, sino para conseguir que estas interacciones no sean necesarias y que por tanto no se produzcan nunca.

Atención al cliente y su satisfacción

Para reforzar esta hipótesis, analizamos los resultados de un estudio presentado por el UK Customer Satisfaction Index (ACSI) que, aún siendo de julio de 2011, tiene absoluta validez por representar valores relativos que muestran cómo se relacionan los valores de los tres ejes.

En los resultados de dicho estudio, se aprecia la relación existente entre un bajo porcentaje de clientes que presenten quejas y un elevado índice de satisfacción. En este estudio, se estima que la relación es aproximadamente de un 1% de descenso en el índice de satisfacción por cada incremento del 0,5% en el volumen de quejas presentadas.

Por otro lado, en ese estudio también se hace una estimación de los costos derivados de la gestión de las reclamaciones, buscando su relación con el índice de satisfacción. El resultado es que sin el dato anterior, se podría desafiar a la lógica: las compañías que más dinero tienen que destinar a la gestión de las reclamos son precisamente aquellas que tienen unos índices de satisfacción más bajos.

Como se puede ver, en todos los casos el ahorro viene directamente por tener que gestionar un menor volumen de quejas, no por el costo unitario de las mismas. De hecho, en ese mismo estudio el UKC SI muestra que, además, los clientes más satisfechos tienen una tendencia ligeramente superior a presentar quejas cuando tienen problemas que aquellos que lo están menos.

Viendo estos resultados, la conclusión evidente es que los esfuerzos, primordialmente, deben destinarse a reducir las causas que generan la necesidad por parte del cliente de contactar con el servicio de atención.

Como se ha visto en el artículo Objetivos de la atención al cliente, la clave está en la recopilación de información de mercado (market intelligence) de calidad y en un análisis eficiente de la misma para poder encontrar las causas que generan el descontento del cliente o su necesidad de ponerse en contacto con la compañía. Encontrar y eliminar, en la medida de lo posible, estas causas es lo que permitirá reducir la entrada de interacciones y por tanto mejorar la satisfacción y reducir costos.

Por ejemplo, en el sector de las aerolíneas, los principales motivos de contacto de los clientes se concentran en la gestión de reservas (cambios, confirmaciones de fecha y hora, etc) y en la gestión/comunicación de incidencias operativas (cancelación o retraso de vuelos). Teniendo esto presente, el esfuerzo deberían orientarse en dos frentes:

  • Primero, proporcionar un mayor grado de autonomía en la gestión sobre las reservas (British Airways, por ejemplo, prácticamente no permite realizar cambios desde su web y “obliga” al cliente a ponerse en contacto con el servicio de atención al cliente).
  • Segundo, mejorar su proceso de gestión de incidencias operativas, tanto mejorando la información proporcionada al cliente como facilitando la gestión de opciones alternativas de vuelo (en caso de ser posibles y necesarias).

Este proceso de alineación de ejes lo podemos ver reflejado en la Figura 2

Figura 2 – Ciclo de alineación de los ejes de atención al cliente

Este flujo es característico de los procesos de mejora, lo que se conoce más comúnmente como “gestión de la calidad”. Este proceso hace referencia al marco “global” de la atención al cliente, pero en cualquier caso, no hay que dejar de lado que sigue siendo necesario hacer el balance de “máxima satisfacción a menor costo” para aquellas interacciones que, a pesar de todas las revisiones y controles, seguirán produciéndose.

Fuente: David Gonzalo Vega, Definición de parámetros de calidad para la gestión y toma de decisiones en la atención al cliente, Universitat Politécnica de Catalunya.

Adaptado por la División consultoría de EvaluandoCRM.com

 

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