Construyendo capacidades de marketing y ventas para vencer al mercado

El crecimiento constante es difícil; más raro aún es tener un desempeño consistente. Sin embargo, muchas empresas siguen sin desarrollar sus capacidades de marketing y ventas para impulsar el rendimiento.

La revolución de la eficiencia en la fabricación altera profundamente el mundo de los negocios.  Las empresas reinventaron cómo construir las cosas para ser más eficientes y productivas. Creemos que es momento para que las compañías apliquen el mismo nivel de escrutinio y el compromiso para aumentar sus capacidades de marketing y ventas.

Nuestra investigación es clara: las compañía con una mejor comercialización y capacidad de ventas crecen más rápido. En un momento en que el crecimiento no sólo es más importante, pero sin duda más difícil de alcanzar que nunca, las empresas deben aprovechar el potencial de marketing y ventas para obtener mejores resultados.

Para ayudar a los líderes a entender el marketing y el rendimiento de ventas, hemos llevado a cabo recientemente un estudio comparativo detallado con la participación de 15.000 empleados en más de 140 empresas líderes mundiales de B2B y B2B2C. Los resultados fueron claros: el crecimiento de ingresos en empresas con capacidades de marketing y ventas más avanzados tienden a ser un 30% mayor que el promedio de las empresas dentro de su sector. Eso significa que en una industria que crece a un 4%  al año, la empresa en el cuartil superior de capacidades de marketing y ventas crece por lo general alrededor de un 5,3 por ciento

Siete características de quienes tienen capacidades de marketing y ventas

Hay altos ejecutivos que dicen que es demasiado difícil de evaluar el retorno de la inversión muchos (ROI) de marketing y ventas, especialmente cuando se compara con los negocios en línea que generan ingresos. Así, en lugar de adoptar un enfoque sistemático y deliberado para invertir en la comercialización y capacidad de ventas, muchas empresas optan por centrarse en los esfuerzos tácticos que proporcionan resultados rápidos y visibles. Eso es un error. La ventaja competitiva sostenible fluye a empresas con las mejores capacidades de marketing y ventas, y nuestra investigación y experiencia en la industria ha identificado 7 estas características de las empresas líderes.

Visualizar marketing y ventas como una inversión, no como un gasto

Nuestra investigación muestra que, si se hace bien, la inversión para construir un grupo de capacidades cuidadosamente seleccionada de marketing y ventas se pueden obtener beneficios de cinco o diez veces mayor que una inversión en activos duros, tales como equipos de fábrica.

Sin embargo, las empresas rara vez calculan el retorno de la inversión que trae la construcción de capacidades de marketing y ventas. Con demasiada frecuencia,  los líderes ven en  marketing y ventas un gasto y no una inversión en crecimiento.

Las firmas con mejores resultados se centran en la construcción de capacidades que están directamente relacionadas con las oportunidades de crecimiento y márgenes específicos por instalando la disciplina del ROI.

Por ejemplo, una empresa de materiales de construcción encontró que había un enorme valor disponible (alrededor de dos puntos porcentuales de margen) mejorando la capacidad de fijación de precios en las transacciones y en la ubicación táctica de la mercancía. Históricamente, la compañía ha encontrado dificultades para financiar la inversión necesaria para construir esas capacidades, teniendo en cuenta que era un gran gasto sin retorno en el mismo año. Pero cuando los ejecutivos calcularon la tasa interna de retorno de una inversión vinculada al desempeño serio y sostenido para construir esas capacidades (tales como herramientas de planificación de nuevas cuentas, el software, los precios de venta de valor, las ventas de formación-manager, y la contratación específica) encontraron que el retorno fue 4 veces mayor que la construcción de otra planta de fabricación.

Orientación de las capacidades que más le importan

Las empresas tienen tendencia a invertir en capacidades sin pensar cuáles tienen más impacto en términos de vencer a la competencia. En general, este es el resultado de una mala comprensión de las capacidades y / o decisiones impulsadas por fuertes personalidades en lugar de un conjunto acuerdos en base a los de hechos.

Si bien hay unos 40 grupos de capacidades de marketing y ventas con mejor rendimiento, la tendencia es centrarse en la mejora de sólo un 6 que son importantes para las metas individuales de la compañía.

Un importante empresa líder del rubro  electrónica de consumo, trabajó en la identificación de las brechas más importantes que necesitaba cerrar para alcanzar ciertas capacidades: lanzamientos de productos, acción en la tienda, optimización de del gasto para marketing táctico, y gestionar el crecimiento de ventas  granulares (atomizadas).

Para el lanzamiento de productos, reestructuró su enfoque y entrenó a los vendedores clave involucrados (por ejemplo, unos 45 campeones de lanzamiento de productos en Europa, Oriente Medio y África). Focalizarse en la mejora de estas capacidades le permitió obtener un máximo de diez puntos porcentuales de cuota de mercado en las categorías de productos específicos.

No tratar de hacer demasiado

La construcción de capacidades requiere la atención concentrada. Por ejemplo, sabemos de una empresa de manufactura que, cuando trabaja en mejorar sus capacidades comerciales, encontró que cualquier unidad que trataba de mejorar tres capacidades a la vez fallaba.

Adaptar el enfoque a la etapa de desarrollo de la compañía

El éxito de la inversión en marketing y ventas no es sólo acerca de la elección de las capacidades adecuadas. Se trata de elegirlas para desarrollarlas en la secuencia correcta. Nuestra investigación sugiere que, dependiendo del lugar en el que se encuentren dentro de una curva de desarrollo – rendimiento, debería informar sus decisiones sobre las capacidades deben desarrollar:

Pensar capacidades institucionales, no sólo en habilidades individuales

Los diferentes elementos de un negocio a menudo tienen su propia perspectiva sobre la importancia relativa de una capacidad. Esto puede ser problemático: Las personas se van, pero las empresas necesitan mantener las capacidades con el tiempo. La única manera de poner en práctica verdaderas capacidades institucionales es fomentar una amplia discusión que cree una visión clara de las capacidades que son necesarias en toda la empresa y cómo darles prioridad.

En efecto, las empresas deben crear un marco común de referencia y aceptado por su miembros. Por ejemplo, una compañía realiza regularmente una encuesta interna entre sus 2.000 empleados acerca de sus políticas de marketing y ventas para conocer la necesidad de construir una capacidad en particular. Esta retroalimentación no solo proporciona información valiosa, sino que también ayuda a crear un vocabulario único de trabajo acerca de las capacidades.

Tener un modelo operativo para mantener todo funcionando

Al final, la construcción de capacidades de marketing y ventas por sí sola no es suficiente. Sin el modelo operativo adecuado para apoyar el cambio, las capacidades más avanzadas se marchitarán.

Un modelo operativo tiene que ser específico y medible, incluyendo elementos tales como claros objetivos anuales de mejora de rendimiento; revisiones programadas formales durante todo el año por segmento, cuenta clave, y otras categorías; evaluaciones de desempeño individuales y de las unidades de negocio; incentivos alineados con los objetivos institucionales; y el liderazgo para dar forma a la cultura.

La cultura, en particular, no debe ser subestimada. Las empresas con mejor rendimiento construyen activamente una cultura que está centrada en el cliente, con visión de largo plazo, creativa, flexible y que se mueve rápido.

Una de las empresas de electrónica de consumo, por ejemplo,  revitalizó sus ventas en Europa, centrándose en un programa para construir, deliberadamente, una cultura de crecimiento. Para ello reorganizó los equipos para pasar más tiempo con los clientes, se centró más en la ejecución, e introdujo una fuerte obligación de rendir cuentas a los equipos y a las personas. Además, trabajó sobre los ejecutivos para que sean más ágiles mediante la toma de decisiones más rápidas, creando equipos multi-funcionales en torno a iniciativas específicas y usando tecnología para colaborar de forma virtual.

Preguntas para empezar

Si bien la transformación de las capacidades de marketing y ventas para impulsar el crecimiento no es fácil, muchas empresas tienen dificultades, simplemente por no saber cómo  empezar.

En nuestra experiencia, los directores generales y ejecutivos de alto nivel deben hacer las siguientes tres preguntas para que el proceso se mueva en una dirección fructífera:

  1. ¿Qué tan buenas son nuestras capacidades de marketing y ventas en comparación con las mejores prácticas?
  2. ¿Cuánto es el valor que está en juego para mejorar radicalmente la comercialización y rendimiento de las ventas?
  3. ¿Cuál es el ROI de nuestras inversiones en capacidad?

Estas preguntas iniciales ayudarán a su empresa a asegurarse que se centra en la construcción de capacidades que mejoran el rendimiento financiero de la empresa para competir en  el mercado.

Fuente: Bart Delmulle, ejecutivo principal en la oficina de McKinsey en Amberes; Brett Grehan, director de la oficina de Sydney; Vikas Sagar, director de la oficina de Johannesburgo.

Adaptado por la División Consultoría de EvaluandoCRM.com

 

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