CRM: Cuatro pasos simples para articular la relación con clientes

La aplicación de las ideas de CRM a un proceso de marketing habitual puede articularse básicamente en cuatro pasos: identificación, clasificación, interacción y adaptación de clientes.

Identificación

Se trata de pasar de un conjunto de clientes anónimos, o parcialmente anónimos, llamados prospectos o posibles clientes, a un conjunto identificado del que se conocen sus elementos. La fase de identificación se apoya en tecnologías que permiten reconocer a un prospecto cuando éste se acerca a la empresa para solicitar los productos o servicios y hacerlo, además, independientemente del canal que el cliente decida utilizar.

Los métodos de identificación deben facilitar la interacción con un prospecto en un contexto conocido, aunque habitualmente se haya contactado en una tienda física y hoy lo haga a través del teléfono o de la web.

En esta fase entran tecnologías como las cookies, que permiten que una sesión http en Internet persista después de la interrupción de la conexión mediante la grabación de un pequeño archivo en el ordenador del usuario, o sistemas de registro y caracterización de llamada entrante en call-centers o, en general, sistemas que hagan que la propuesta de valor que se le ofrece al prospecto sea suficiente como para que a éste le interese identificarse de manera voluntaria.

Clasificación

Partiendo de los prospectos identificados en la etapa anterior, en esta segunda fase se pretende construir y alimentar una base de datos en la que se procesa información de cada uno de esos prospectos. Una vez que realizan una compra, pasan a ser clientes.

Cómo se recopila la información de clientes

Cómo se recopila la información de clientes

Integrando la información que se tiene del cliente, se intenta llegar a un perfil que permita estimar su valor para la empresa.

Mediante el uso de una serie de métricas definidas, se clasifican a los clientes en función del valor que tienen para la empresa. Mientras hay quienes compran muy a menudo y, posiblemente, una gran cantidad de productos en cada visita, otros se interesan menos y compran, por ejemplo, sólo cuando un producto que está en promoción, generando en la práctica un margen negativo.

Otros clientes demandan una atención excesiva para las compras que hacen, otros no pagan, etcétera. Mediante esta clasificación se intenta caracterizar a los clientes y separar a aquellos que verdaderamente interesa fidelizar, el 20 por 100 que, siguiendo a Pareto, nos proporciona el 80 por 100 de nuestros ingresos.

Cualquier estrategia de CRM destinada a fidelizar y desarrollar a los clientes debe necesariamente partir de ese selecto grupo que constituyen los mejores clientes, porque en el otro grupo habrá muchos que no sean sensibles a este tipo de argumentos.

Interacción

En esta fase, la empresa se relaciona con esos mejores clientes identificados y clasificados anteriormente, y plantea una serie de posibles modos de actuación para relacionarse con ellos. Es, probablemente, la fase en la que la distinción entre el marketing tradicional —sobre todo el conocido como «marketing de base de datos»— y el CRM se manifiesta de manera más patente.

Se trata de la fase en la cual se plantea qué relaciones permite mantener el cliente con él, cuáles de dichas relaciones percibe como de valor añadido frente a aquellas que simplemente le molestan. Si se hace un uso excesivo de la interacción, por ejemplo enviando indiscriminadamente mailings a la base de clientes, éstos se molestarán y pedirán que se los elimine de las base de datos.

Se debe preguntar cosas de manera que un cliente perciba que el responder le añade valor o le resulta necesario y recordar lo que se ha aprendido de manera que no lo tenga que repetir. Asimismo, habrá cosas que no sea necesario preguntar, porque se pueden deducir de manera más o menos directa.

Esta es la fase del denominado data mining, de las técnicas estadísticas y del manejo de la interactividad para preguntar, aprender y recordar las características de los clientes clave.

Adaptación

Es la última fase, pero también, sin duda, la más complicada. Se trata de dar a esos clientes clave que ya están identificados y clasificados, y con los que se ha interactuado, precisamente aquello por lo que suspiran.

Es el momento de comprobar si las capacidades operativas de tu empresa se corresponden con las promesas que le has hecho a los clientes. En esta fase entran en juego sistemas como Supply Chain Management (SCM), fabricación flexible, modularización, etcétera, que deben permitirte, de una manera más o menos buena, adaptarse a eso que los clientes piden.

Métricas

Esta concepción paso a paso necesita, para poderse llevar a cabo, de una serie de métricas definidas que permitan analizar su evolución. Una de ellas, concretamente la que ha alcanzado mayor popularidad, es el llamado Customer Lifetime Value (LTV). Se trata de estimar el valor para la empresa de la relación con un determinado cliente, representado por la estimación del número de transacciones que va a realizar multiplicado por el valor medio de dichas transacciones. A este número es preciso añadirle otros conceptos, como:

  • El valor de los ahorros operativos que se obtienen por el hecho de conocer a ese cliente.
  • El sobreprecio que podría estar dispuesto a pagar.
  • El valor de los clientes que traiga consigo (referidos o referencias, el efecto tradicionalmente conocido como word-of-mouth).

Finalmente, es necesario restar del total los llamados costos de captación de ese cliente, fundamentalmente inversión en marketing. Una vez obtenidas las aproximaciones a esos valores, se descuentan los flujos con una tasa adecuada.

El mérito fundamental de esta métrica es el de reconocer que los clientes pueden ser mucho más valiosos de lo que se gastan en un período determinado (en algunos casos, mucho más valiosos).

Una buena estrategia de CRM puede hacer que el LTV aumente por tres vías fundamentales:

  • Mayor retención de clientes.
  • Mayor gasto por cliente.
  • Mayor impacto de referencias positivas a otros clientes.

Ver fórmula del Customer Lifetime Value (LTV)

Otro conjunto de métricas emergente calcula, por ejemplo:

  • El costo de adquisición: cantidad que es preciso invertir para atraer a un cliente.
  • La tasa de retención: el porcentaje de clientes que permanecen como tales en un período determinado.
  • El churn rate: tasa de clientes que perdida por período.
  • La duración: tiempo medio que un cliente permanece como tal

Indudablemente, una orientación a una estrategia cliente-céntrica requiere medidas cliente-céntricas, puesto que resulta difícil manejar aquello que no se puede medir.

Las partes que integran un sistema de CRM dan una idea de su ámbito global. En primer lugar existe una clara necesidad de consolidación de bases de datos corporativas en una única base de datos, centralizada, denominada habitualmente data mart o data warehouse. En esta gran base de datos centralizada se pretende que esté toda la información del cliente, que en modelos anteriores solía hallarse dispersa en diferentes departamentos y aplicaciones. Los ahorros que se obtienen por este proceso son además notables, aunque su implantación suele generar resistencias importantes.

Pero también, lógicamente, de los puntos de entrada al data mart que genere la actividad tradicional, la de las tiendas, a través de la fuerza de ventas, etcétera. Toda interacción con el cliente debe tener un reflejo inmediato en esa base de datos única y centralizada, verdadero centro neurálgico de la actividad de la empresa.

Entre esas dos capas aparecen un sinnúmero de aplicaciones destinadas a la gestión de los múltiples elementos implicados. En este conjunto se engloban los módulos analíticos de data mining, las aplicaciones de gestión y seguimiento de campañas, toda la inteligencia de ventas, las aplicaciones de gestión del conocimiento, gestión de incidencias, workflow y demás.
Y no debemos olvidar la integración de todo el denominado back-office, un paso fundamental de cara a la funcionalidad global del sistema:

  • Facturación.
  • Gestión de pedidos.
  • Distribución, logística.
  • Fabricación.
  • Compras.
  • Contabilidad.
  • Finanzas.
  • Recursos humanos.

Y el mundo de los sistemas basados en aplicaciones generalmente a medida que, en determinadas empresas, informatizan una parte importante de la actividad.

Toda esta serie de aplicaciones tienen también que funcionar bajo esa óptica única e inequívoca del cliente-centrismo, extraer y devolver información a la misma base de datos y ser interoperables y actualizables desde cualquier parte del sistema.

Fuente: Enrique Dans Pérez, Sobre modas y realidades: crm o el nuevo marketing digital, Revista ICE

Adaptado por la División consultoría de EvaluandoCRM.com

 

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