¿Le deben mucho dinero? ¿Cómo está su gestión de cobranzas?

Cuando gestionamos la cobranzas de facturas, tanto por venta de productos como por servicios, una de las formas más comunes de medir la perfomance del equipo dedicado al recupero es el uso del indicador llamado DSO (en inglés: Days Sales Outstanding – en español: días Cuentas por Cobrar). Este indicador marca el tiempo promedio en que las facturas se transforman en efectivo. Por ese motivo, reduciendo el valor de este KPI estaríamos optimizando la gestión de recupero y la liquidez financiera de la empresa.

Ahora bien, las primeras preguntas que surgen de pensar en lo antedicho son: ¿El tiempo medido en el DSO es de origen uniforme? ¿Esta cantidad de días es producto únicamente de la perfomance del equipo de cobranzas?

Por lógica, lo primero que se tiende a pensar es que no. El DSO se ve afectado por factores internos y externos a la organización. Sobre los externos (crisis financiera mundial, políticas de gobierno regionales y nacionales, etc) el grado de influencia que se puede lograr es mínimo y solo es factible establecer mecanismos de mitigación para reducir el impacto que pueden causar en la empresa. En cambio sobre los factores internos, es posible actuar de forma directa para intentar combatirlos o evitarlos. Y el primer factor que es lógico separar, casi de manera obvia, es la forma de pago pautada por el equipo de crédito junto con el equipo comercial. La forma de pago establece un piso por debajo del cual, por más que la gestión de cobranza sea 100% efectiva, no se va a poder bajar.

No obstante este primer análisis, y establecido el objetivo de máxima que puede plantearse en este aspecto, que es que el DSO sea igual a la forma de pago ofrecida a los clientes, se puede empezar a trabajar en el “gap” existente entre la forma de pago y el DSO real registrado en cada compañía. Y aquí se puede volver a formular una pregunta similar a la anterior. ¿Este gap tiene como único origen la buena gestión del equipo de cobranza?

La respuesta ahora no es obvia, pero nuevamente es negativa y compartida también por algunos profesionales que expresan sus ideas sobre el tema. El inconveniente es que llegados a este punto, no siempre es sencillo encontrar el tamiz que permita separar los orígenes de este gap. En principio, y digo esto porque en la medida que se pueda estudiar más en profundidad podrán surgir otros orígenes, una porción importante de esos días en que el efectivo está “en la calle” no es atribuible a la gestión del equipo de cobranza. Para explicar esto resulta más sencillo hacerlo con el siguiente ejemplo:

El gestor de cobranza llama al cliente que está debiendo tres facturas para recordarle que su pago venció hace “n” días. La respuesta que recibe de su contraparte es que la primera factura de las que adeuda va a ser abonada sin inconvenientes al día siguiente, pero que las otras dos, corresponden a dos pedidos que fueron entregados de manera deficiente (mercadería rota, equivocada, fuera de término, servicios mal prestados o directamente no prestados, montos mal facturados, etc…).

A partir de allí, y ante la falta de información para constatar la veracidad del reclamo del cliente, el operador de cobranza se ve impedido de continuar la gestión. En los casos en que esto es poco común, la alternativa del gestor es comunicarse con el responsable del área en la que se originó la incidencia y pedir información. En los casos en que esto es más común de lo deseado, debe tomar nota lo mejor que puede y seguir con el resto de los clientes por gestionar, para finalmente, antes de irse a casa, agrupar los reclamos por origen (operaciones, comercial, administración, etc) y enviar e-mails a los responsables para solicitar dicha información.

Una vez que el responsable toma conocimiento del reclamo, podrá responder inmediatamente o tomarse su tiempo, ya que no es su prioridad colaborar con el sector de cobranzas. De aquí en más, y habiendo transcurrido un tiempo para enterarse si el motivo de no pago del cliente tiene asidero, pueden ocurrir dos cosas: es posible que el cliente no tenga razón y podamos demostrárselo rápidamente cuando lo volvamos a encontrar (podremos reclamarle con más énfasis el pago); o por el contrario, como el cliente tiene razón, el cobrador deberá esperar que se resuelva el problema para poder volver a reclamar el pago si es que aún existiera un saldo remanente (que se reponga la mercadería en mal estado, que se confeccione una nota de crédito, etc).

Pero lamentablemente en la mayoría de los casos, esto no termina una vez resuelta la incidencia. Después de todo este esfuerzo, que ha insumido no solo recursos sino también días de DSO, llega el momento de la aplicación del pago. En general, encontramos en casi todas las empresas a colaboradores de back office encargados de la conciliación de cuentas. Esta tarea, requiere un esfuerzo adicional importante para ligar el extracto bancario con las facturas. Para seguir con el ejemplo, podemos decir que el encargado de conciliar las cuentas se encuentra con un número de pago, un importe y una fecha (producto del pago en banco, transferencia, depósito de cheque, etc). La conexión entre estos datos puede ser sencilla en el caso que coincidan los importes o muy compleja, en la medida que los pagos abarquen más de una factura y que una misma factura sea cancelada por partes en distintos pagos. En los casos más complejos, de forma artesanal, los responsables de conciliar las cuentas deberán comenzar a aplicar ciertas reglas de emparejamiento que no son infalibles pero que le permitirán ir dejando los saldos más pequeños, con un alto grado de probabilidad de error e importante insumo de tiempo (sigue creciendo el DSO).

El ejemplo puede seguir tomando caminos más complicados, pero creo que hasta aquí es suficiente para demostrar que el gap entre la forma de pago y el DSO real puede tener múltiples orígenes y no precisamente en el departamento de cobranzas (Ver cuadro).

Las proporciones seguramente varíen de acuerdo a la industria, el tamaño de la organización y la posición de la empresa en el mercado. No obstante esto, la imposibilidad de separar estos factores, muchas veces lleva a estresar la performance del equipo de cobranzas en forma negativa cuando hay un campo amplio para mejorar simultáneamente en otros aspectos.

Reducir el KPI

Hasta aquí se puede estar de acuerdo en que no solo de la gestión de cobranza vive el DSO. Entonces, el interrogante que indefectiblemente aparece es: ¿cómo se puede iniciar un plan para reducir este KPI?. Atentos a los orígenes expuestos anteriormente, es necesario comenzar a trabajar por etapas, para ir aislando y conociendo en detalle cada uno de ellos y trabajarlos individualmente.

Generalmente el primer paso debe ser dado en la gestión de cobranzas. Sobre todo porque es el área que más interés tiene en mejorar este indicador y estará más permeable a experimentar cambios en este sentido. El registro de promesas de pago por parte de los cobradores durante la gestión de cobranza es una de las acciones más importantes en este sentido. No solo porque puede ayudar a medir la perfomance del equipo sino que además provee información de gran utilidad para la última etapa de conciliación de cuentas (la promesa es un dato más que ayuda a la hora de conciliar). Otras medidas que permiten mejorar la gestión, sin duda son la posibilidad de contar con la historia detallada de la misma, que permitirá empezar a identificar las causas de “no pago” de forma tal de poder empezar a separar los factores externos al área de cobranzas pero pertenecientes a otros sectores de la empresa, y la segmentación de la cartera de clientes para poder adoptar estrategias específicas para cada grupo homogéneo de clientes.

Una segunda etapa, y contando con que se identificaron agentes internos (no de cobranzas) que alimentan el DSO, la posibilidad de trackear las incidencias desde su identificación hasta su resolución y establecer alarmas de atraso para detectar los cuellos de botella que producen las áreas que no las resuelven en tiempo y forma, es un método que puede, primero delimitar muy bien estas causas de aumento del DSO, y luego asignar responsables para acelerar la resolución de los problemas.

Antes de finalizar con el plan de reducción del DSO, es necesario destacar que si se llevaron a cabo las 3 etapas mencionadas anteriormente, la información resultante de ellas, será una materia prima importantísima para que los equipos de crédito y comerciales puedan ajustar sus políticas de otorgamiento de plazos de pago, en base al historial de cada cliente o tipo de clientes.

En definitiva, el problema del DSO no escapa a la regla universal que recomienda segmentar un problema para poder ir atacando parte por parte y terminar resolviendo el todo. En algunos casos lograr esta identificación de factores puede llevar más tiempo que la resolución de cada uno de ellos, pero vale la pena, ya que puede ser muy complejo o casi imposible vencer al problema de manera global.

Lic. Fernando Lacu,
Gerente de Desarrollo de Negocios Corporativos,
Soft Office S.A.,
flacu@softoffice.com.ar

 

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