Maximizando el valor de la cadena de suministro

A la luz de la creciente complejidad que han alcanzado las cadenas de suministros (SCM-Supply Change Management) cada vez son más numerosas las empresas que se dan cuenta de que la gestión de la cadena de suministro no pertenece exclusivamente a los dominios del gestor de almacén o director logístico, sino que constituye un elemento fundamental de la empresa.

Aunque las empresas estén adoptando estrategias de gestión de la cadena de suministros (SCM-Supply Change Management) en su esfuerzo por mantenerse al día, expertos de Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) creen que muchas aún sufren un evidente retraso en lo que respecta a la cuantificación de resultados y al delicado equilibrio entre proporcionar un alto nivel de servicios y tener bajos costos.

“En estos momentos las principales tendencias en los negocios – búsqueda de países de bajo costo, externalización de las actividades, producción a la carta, globalización y otras-, generan una tremenda complejidad en la cadena de suministros (SCM-Supply Change Management)”, dice Steve Matthesen, vicepresidente y líder global de Supply Change Management en Boston Consulting Group (BCG). “No obstante, en la mayoría de los casos las empresas no han cambiado el modo en que gestionan esta parte fundamental de los negocios”.

Según Matthesen, esto se debe principalmente a que la mayoría de los ejecutivos de las empresas no tienen conocimientos previos ni experiencia en la cadena de suministros (SCM-Supply Change Management) y suelen considerar que es una especie de “caja negra” que no comprenden o no son capaces de ver nítidamente. “Los consejeros delegados creen que la cadena de suministro cuesta demasiado y no funciona muy bien. Suelen preguntar cosas como ¿Tan difícil es conseguir que los productos estén en el lugar adecuado en el momento adecuado? Bueno, la verdad es que es bastante difícil”, explica Matthesen señalando tres grandes factores que han contribuido a aumentar drásticamente las tensiones en la cadena de suministros.

  • Fragmentación de las necesidades de los clientes, y en consecuencia una mayor selección de referencias dirigidas a segmentos específicos de consumidores.
  • Diferentes porcentajes de precios.
  • Ciclos de vida del producto más cortos.
  • Patrones de demanda menos predecibles.
  • Presión sobre incrementos en los costos consecuencia de la competencia global y de las demandas de los accionistas para reducir el capital productivo.
  • Un nuevo nivel de complejidad causado por modelos de distribución más complicados, una mayor externalización y “nuevas tecnologías que prometen eficiencia pero pueden incrementar la complejidad”.

Cada vez es más difícil gestionar las cadenas de suministro, y el entorno competitivo implica que la mayoría de las empresas necesitan reducir costos. En semejante entorno, una buena gestión de la cadena de suministro implica “conseguir mejores resultados con los mismos o menos recursos”, explica un profesor asociado de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton University. “Me gusta sacar el máximo provecho posible; tal vez peras de un olmo”.

cadena de suministro

¿Qué medir?

No se puede gestionar lo que no se puede medir y esto se cumple para la gestión de la cadena de suministros (SCM-Supply Change Management) y para el resto de operaciones empresariales. Muchos indicadores que se emplean en la gestión de la cadena de suministro, como la rotación del inventario, ya existen en el sistema contable tradicional. Pero algunas referencias más sofisticadas, como por ejemplo cuantificar el nivel de satisfacción de los clientes, son más difíciles de conseguir.

Y la clave es simplemente saber qué cuantificar las cosas adecuadas. La mayoría de los grupos operativos hacen el seguimiento de un montón de indicadores. El tema es si están estudiando indicadores que identifiquen si están cumpliendo las necesidades estratégicas de la empresa y aquellos factores relevantes para sus clientes.

Un experto cadena de suministro ejemplifica: “Cuando pregunté a un gran fabricante de coches si tenía en cuenta los niveles de satisfacción de los clientes, los ejecutivos me informaron que habían cuantificado el servicio prestado al cliente tomando como indicador el número de vehículos enviados a los minoristas. En base a dicha medida, la tasa de satisfacción de sus clientes era muy alta. Pero cuando les pedí que preguntasen al cliente final, al consumidor final, se quedaron totalmente sorprendidos al descubrir que la gente no estaba satisfecha con la calidad de los vehículos”.

Cada vez son más las empresas que están empezando a darse cuenta de que necesitan una visión integral en su política de gestión de la cadena de suministro. La gestión de la cadena de suministro no consiste simplemente en detectar y responder. Las empresas deben anticiparse a la demanda, ya que se necesita tiempo para responder a cambios en la misma. Están aprendiendo, pero aún les queda mucho camino por recorrer.

Los costos son sólo una forma de ver las cosas. El objetivo es maximizar el valor global. Quieren tener bajos costos, pero en primer lugar deber tener una estrategia que les permita ganar en el mercado. A veces esa estrategia implica tener más gastos para al final conseguir márgenes más amplios. Para poder determinarlo, los especialistas sostienen que las empresas deben estar seguras de tener “un punto de vista nítido” sobre lo que quiere realmente el cliente, eso es, saber cuál es el nivel mínimo aceptable del servicio prestado para poder así satisfacer sus necesidades, y cuánto estará dispuesto a pagar por un servicio mejorado. El nivel del servicio incluye en este caso todos los atributos de la cadena de suministro percibidos por los clientes: existencias, tiempo de entrega, variedad de productos, etc.

En general, mayores resultados implican mayores costos. Las empresas deben asegurarse de que dichos costos están justificados. Aunque comprender qué nivel de servicio desean los clientes parece en teoría sencillo, en la práctica no lo es. Las empresas tienen dos lagunas al respecto: comprender realmente sus resultados; y comprender realmente qué quieren sus clientes y cuánto están dispuestos a pagar por ello.

Todas las empresas tienen indicadores para evaluar en todo momento sus resultados. La cuestión fundamental es si estos indicadores realmente proporcionan una imagen verdadera de los resultados tal y como los percibe el cliente. Por ejemplo, una empresa emplea para evaluar sus resultados el porcentaje de pedidos recibidos ese día que fueron atendidos en tiempo y forma. Sus resultados según dicho indicador fueron muy elevados (más del 99%). Sin embargo, no tuvieron para nada en cuenta el tiempo que transcurrió desde que el cliente hacía el pedido y recibía la mercancía. Cuando cuantificaban sus resultados de este otro modo ya no eran tan buenos como esperaban. El motivo era que los pedidos frecuentemente se enviaban a un centro de distribución equivocado, y en consecuencia el tiempo de entrega se alargaba y se encarecían los costos de envío.

Cuantificar las necesidades de los clientes posiblemente resulte aún más complicado y engañoso, señala. ¿Cómo se puede saber si ganarías o perderías negocio en caso de cambiar el nivel de los servicios que prestas? En la mayoría de los casos no hay datos consistentes. También es complicado preguntar a tus clientes, ya que posiblemente te respondan que quieren servicios de nivel superior a menores costos. Debes investigar en mayor profundidad cuál es la opinión de tus clientes sobre tu negocio y el papel que juegas en sus vidas. Las empresas también podrían necesitar llevar a cabo algunos experimentos de campo para validar sus afirmaciones.

Por División consultoría de Evaluando Software en base a material de la Wharton University

 

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