Modelo de administración de relaciones con Clientes aplicado a la Banca

Las empresas en la actualidad han dado un giro en sus estrategias de negocio. Tiempo atrás consideraban lo más importante y valioso al bien o servicio que se ofrecía y lo hacían en forma masiva. La nueva tendencia indica que lo más importante es el cliente. Los bienes y servicios son más personalizados produciendo así una mejor relación con los clientes. Este es el caso de un banco que decidió cambiar su estrategia centrándose en el cliente.

El cambio de entorno fundamenta la ruptura de paradigmas. Por ello el banco del caso ha decidido plantear su enfoque relacional de producto a un enfoque relacional hacia el cliente, es decir englobar todos sus productos y servicios en función del cliente, adaptando todos los factores de influencia, a que se desenvuelvan en un modelo de:

  1. Administración de relaciones con los clientes, siendo esto el eje fundamental hacia el cambio.
  2. Encontrar productos y servicios ajustables a cada necesidad específica del cliente, basado en un pleno conocimiento del mismo.

De aquí deriva la importancia de plantear un modelo CRM, esperando que sea un aporte fundamental para la organización. Para el banco es de importancia, y de valioso interés, la implementación de un modelo de CRM que permita hacer frente a los precipitados y constantes cambios del entorno en el cual realiza sus operaciones.

Las situaciones actuales, las demandas o exigencias del medio ambiente a los cuales están sometidas las organizaciones, han planteado la necesidad de un cambio de enfoque, el cual le permita hacer frente a factores determinantes tales como:

  1. El mercado
  2. El consumidor
  3. Los productos y servicios
  4. La distribución  La organización
  5. El estado

El mercado está guiado por factores que se han venido presentando a lo largo del tiempo, entre los que se destacan: prima la calidad, la oferta supera a la demanda, los avances tecnológicos, las negociaciones son más especializadas, la homogenización de productos, la alta competitividad y sobre todo la globalización que ha llevado a un conocimiento más amplio y de mayor acceso a cada uno de los individuos sobre como satisfacer y valorar sus necesidades.

Las principales actividades o el eje fundamental del negocio de la banca se basa en la captación de recursos y la respectiva colocación de los mismos en el mercado a una tasa de interés que le permita obtener la ganancia. Dichas actividades han generado la diversificación de productos y servicios financieros que soportan la ejecución de captar y colocar recursos. El sector bancario, al ser un ente poseedor de los recursos, ha diseñado sus productos y servicios con condiciones autoritarias, es decir estaban en la capacidad de establecer condiciones en la que los clientes, por necesidad, se adaptaban a las mismas. De esta manera la banca poseía la capacidad de ejecutar sus operaciones en forma tradicional.

La competencia, los grupos de poder económico, la intervención del estado y la evolución económica han debilitado el poder de concentración de recursos. Por ende la baja en la captaciones y colocaciones de las entidades, han obligado a las mismas a establecer frentes que eviten la pérdida de participación de mercado y la pérdida de utilidades, entre otros aspectos. Siendo uno de estos frentes el debido estudio, diseño, lanzamiento y la permanencia de los productos y servicios en los clientes, ha justificado la inmediata generación de un Modelo de Administración de Clientes como estrategia fundamental de uno de los tantos frentes que debe brindar la organización para su permanencia.

Para un mayor entendimiento del enfoque tradicional de productos y enfoque de cliente es necesario indicar las características diferenciadoras que enmarcan al problema:

Al mostrar las diferentes características se puede establecer diferentes causas al planteamiento del problema y que si la estrategia organizacional apunta a que todas sus partes enfoquen sus tareas, diseños, procesos y esfuerzos por producto, provocaría que a lo largo del tiempo no pueda hacer frente a los factores de cambio y por ende las exigencias del mercado y a la competencia. Con este análisis se puede mostrar las principales problemáticas que se presentan y a las cuales se busca con el planteamiento del modelo hacer un frente estratégico.

Entendida la problemática, se hace necesario plantear, un su inicio, la visión en la que se basará el desarrollo del presente modelo y permita obtener los efectos de implementar un modelo de CRM en la institución, detallados a continuación.

Definición de las estrategias del modelo de CRM

La estrategia se considera al conjunto de principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo la institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos según los tiempos y prioridades de la organización.

Cabe indicar que la actitud CRM en una institución es el resultado de la alineación entre la estrategia del negocio y la posibilidad de la organización de apoyar la relación con los clientes. La estrategia a largo plazo, para el banco, es conformar un sistema o una plataforma organizacional que integre todas sus operaciones desde el punto de vista de cliente y sus sistemas desde el punto de vista de productos, limitando el accionar del CRM en la estrategia comercial. Se determina como algo a largo plazo ya que el costo de adquisición, migración e implementación de una nueva plataforma tecnológica conlleva a un proceso menguado, que tomaría alrededor de 5 años en su total constitución y estabilización.

Por el momento la acción es iniciar con el cambio de enfoque en todos los elementos de la organización y hacer las adaptaciones necesarias para llevar a cabo un modelo de administración de clientes.

Entre las estrategias a implementar dentro del modelo se tiene:

  1. Delimitar la información a conocer del cliente: dentro de los procesos de captura, mantenimiento, archivo y publicación de información, constituye un elemento de relevancia establecer el qué, el cómo y cuándo tomar data de los clientes a fin de tener un eficiente manejo de la información, adicional interviene como sacar provecho a las datos ya obtenidos de la cartera de clientes.
  2. Realizar la segmentación de los clientes a través de matrices:  la segmentación de clientes constituye una importante contribución para el desarrollo del modelo, ya que permite establecer diferencias entre grupos a fin de establecer cuáles son los clientes de mayor atención, de un alto potencial de negocio, cuales son los clientes que mantienen una relación estable con la institución pero no son de gran representación para la institución, sobre los cuales se aplican estrategias de desarrollo y otro grupo de clientes que se deben retomar la relaciones aplicando la tesis de que el más costoso perder a un cliente que adquirir uno nuevo.
  3. Examinar y escoger los métodos de obtención de información de clientes: consiste en tener un conocimiento a través de la gestión de información, que permita entender cual es el comportamiento de un determinado segmento en la adquisición de productos y servicios ofertados por el banco, basándose en su evolución histórica y su prospección hacia el futuro. Esta estrategia busca dar seguimiento de cada una de las etapas de compra del cliente y establecer las posibles falencias de los procesos, que se conviertan en una mala experiencia. Para obtener un conocimiento del cliente el modelo planteado, es trabajar en proceso de minería de datos, implementación de modelos de prospección, posicionamiento y proyección de clientes, acompañados de análisis externos, como entrevistas, encuestas de servicio, focus group, asesorías externas, estudios económicos, investigaciones relacionadas, elementos que nos permitan levantar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y servicios que permitan satisfacerlas
  4. Implantar un modelo específico de interacción entre el banco y el cliente basado en su experiencia: esta parte se basa en brindar una experiencia satisfactoria a los clientes en los puntos de contacto que este disponga, por ende se debe establecer cuáles son estos puntos de contacto, como accede el cliente a los mismos, quienes son los que atienden o brindan el servicio, si la filosofía de cliente está siendo puesta en marcha, identificar si el canal de relación que se mantiene es el adecuado y da los resultados esperados, evaluar la usabilidad del mismo, cuanto le representa al banco el mantenerlo, con la finalidad de llegar a entender, si a través de dicho canal el cliente está llevándose una buena interacción.
  5. Identificación y captura de información relevante del cliente: implica conocer qué tipo de datos son críticos, para entender el tipo de clientes con los que se está interactuando, esto sin afectar a su intimidad o tratar de agravar su percepción, del grado de relación que el banco quiere llegar a tener con el cliente. Determinar qué cantidad de información es la necesaria para llegar a crear un conocimiento del cliente y no tener datos que no represente de valor para los análisis respectivos.
  6. Reconocer las oportunidades de mercado y aplicar la inteligencia de negocios: esto conlleva a aplicar análisis de información interna y externa, aplicando modelos de minería de datos, procesamiento de información externa, investigación de mercado, referenciación geográfica, metodologías que ayudan a identificar las oportunidades de negocio.
  7. Plantear tácticas de mercadeo que cierren la brecha y aseguren la experiencia del cliente: la institución debe buscar tener un contacto efectivo con el mercado. Esta estrategia va relacionada con el posicionamiento de la marca en la gente, si la comunicación está siendo efectiva y está siendo transmitida por el canal adecuado, además establecer la promoción o recompensa adecuada, como también mejorar la experiencia de servicio.

Fuente: Universidad Politécnica Salesiana, Planteamiento del Modelo de Administración de Relaciones con los clientes aplicado a Banco, Christiab Patricio Abad López, Esteban Andrés Arellano Vallejo

Adaptado por la División consultoría de EvaluandoCRM.com

 

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