ROI en CRM (Parte II): El ROR

En la Parte I de este artículo presentamos el análisis del ROI como parte del modelo “Four-Quadrant Evaluation Model” (Rod Johnson, AMR Research). Aquí continuaremos con el otro factor cuantitativo (como factor externo en este caso: ROR) y los cualitativos (Riesgos y Fuerzas Competitivas), también relevantes al momento de evaluar los beneficios de una estrategia CRM.

ROR (Return on Relationship)

CRM es una estrategia orientada al cliente, por lo tanto, se debe implementar para el cliente y no simplemente para resolver problemas internos. Se trata de administrar el intercambio de valor entre la empresa y sus clientes – incluyendo a si mismo a los socios de negocios e intermediarios – (Bob Thomson, CRM Gurú) de manera que todas las partes salgan beneficiadas, consolidando las relaciones de largo plazo y fidelización a lo largo de toda la cadena de valor.

Lo que se pretende medir a través del ROR como indicador cuantitativo de los aspectos externos a la organización en una iniciativa CRM, es la relación entre el valor agregado que se genera para el cliente y el costo adicional que le representa: Mayores beneficios (precio, tiempo, calidad, valor), Inversión tecnológica necesaria para B2C, y Costo de acceso y conexión para servicios Web.

Cuando la empresa piensa en CRM, establece un conjunto de datos del cliente que se consideran necesarios para obtener la información que le permita anticiparse a sus necesidades y brindar un mejor servicio, pero esto requiere en ciertos casos la disposición del propio cliente para confiar esa información a la empresa.

El límite que el cliente pondrá a su complicidad en la estrategia de CRM, estará dado por los beneficios netos que obtenga de esta nueva forma de hacer las cosas. Para profundizar sobre este tema, lo invitamos a participar del siguiente webinar.

Algo similar ocurre con los procesos de automatización y self service, donde deben estar claras las ventajas para los clientes, pues de lo contrario han de preferir los canales tradicionales o se moverán a otro proveedor.

Una vez más no se trata de la simple incorporación tecnológica, que incluso podría entorpecer los procesos del punto de vista del cliente, sino de agregar valor o crear elementos diferenciadores para el cliente. Si ese valor no es percibido como superior a los costos de los nuevos procesos, no tendrá sentido y no se logrará el aumento de los resultados de largo plazo.

Riesgo

Todo proceso de cambio, tiene asociado un conjunto de riesgos que deben ser evaluados oportunamente, y conforman el factor cualitativo interno que se ha de evaluar al momento de considerar la incorporación de herramientas CRM.

  • Infraestructura: Asignar los recursos necesarios, definir reglas de negocios y procesos eficientes, son requisitos previos imprescindibles para dar comienzo al proyecto. Existen ciertas limitaciones que deben tenerse presentes para que la estrategia elegida sea la adecuada a la realidad de la empresa, y tenga la flexibilidad necesaria para el mediano plazo. En particular es importante que las nuevas herramientas, estén alineadas con los demás elementos de IT.
  • Personas: Ningún proyecto puede llegar a ser exitoso, si al ponerse en productivo queda en manos de personas con inadecuada capacitación o sin las habilidades necesarias. Son las personas las que llevan adelante los proyectos y también son las personas las que convierten la estrategia de la empresa en la realidad del día a día. Debe ser prioritario capacitar a los recursos humanos para la iniciativa de CRM, entrenarlos en el uso de las herramientas tecnológicas, y comunicar claramente los objetivos para que la relación con el cliente sea la esperada.
  • Tecnología: En la mayoría de los casos el CRM tiene una fuerte dependencia de la tecnología, lo que hace necesario herramientas informáticas adecuadas al negocio, y la infraestructura de sistemas apropiada. El equipo de tecnología necesita a los usuarios de negocios para establecer prioridades, requerimientos y una visión general para hacer que los componentes de CRM funcionen en conjunto. Por eso se recomienda formar equipos interdisciplinarios desde el comienzo mismo del proyecto, buscando la participación activa de ambos sectores durante todo el proceso.

Fuerzas Competitivas

El cuarto componente del modelo establece la necesidad de evaluar en forma cualitativa los elementos externos que pueden justificar o no, la implementación de un sistema CRM. Para dar esta visión de los factores externos a la organización, se toma la visión de Michael Porter (Universidad de Harvard) respecto a las fuerzas competitivas que mueven la empresa:

  • Competidores: Tal como lo planteaban algunas de las personas entrevistadas para este trabajo, un factor determinante para dar comienzo al uso de una herramienta CRM en un sector de la economía, es que una empresa líder dé el primer paso. Una vez que la competencia ofrece a nuestros clientes un nivel de servicio centralizado en sus necesidades, la empresa se ve obligada a brindar una solución similar.
  • Proveedores: En algunos negocios las empresas ofrecen sus productos a través de distribuidores, y en procura de mantener niveles homogéneos de servicio y calidad, exigen a las empresas minoristas la instrumentación de herramientas CRM, por lo que también pueden ser los proveedores de la organización los que impulsen la incorporación de este tipo de soluciones.
  • Clientes: Los consumidores se han vuelto más exigentes y reclaman sus derechos, dando importancia superior a los servicios asociados a la venta, por lo que en el corto plazo manejar esos nuevos requerimientos ha de requerir la implementación de estrategias de CRM.
  • Nuevos actores: Un CRM puede llegar a ser un elemento que permita crear barreras al ingreso de competidores al mercado, ya que la fidelización de los clientes redunda en compromiso y quita movilidad a los clientes.
  • Sustitutos: Cuanto más se personaliza el producto o servicio de acuerdo a las necesidades del cliente, es más difícil que aparezcan sustitutos válidos que desplacen a una empresa que utiliza las herramientas CRM para la planificación estratégica y la gestión.

Las fuerzas competitivas que condicionan la estrategia de la empresa, pueden hacer indispensable la implementación de una solución CRM: por seguir a un competidor líder, por exigencia de un proveedor, para atender los requerimientos de los clientes, para impedir el ingreso de nuevos competidores, o para evitar sustitutos.

Por Cr. Gabriel Budiño, MSI
gbudino@gmail.com
www.detodounpoco.com.uy

 

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