Uno de los principales atractivos de los proyectos de CRM es el impacto que se plantean tener sobre la ventaja competitiva de la empresa. El paso de la visión centrada en el producto a una visión centrada en el cliente propone una ventaja sustentada en el conocimiento de los mismos, en la información, como ventaja que ningún competidor que no posea dicha información puede copiar.
En efecto, recopilar información acerca de los clientes en el entorno de una relación que lo permita, y ofrecerles una propuesta de valor superior basada en ese conocimiento que tenemos de ellos supone una ventaja difícil de superar. Sin embargo, la aproximación a la visión centrada en el cliente resulta difícil de llevar a cabo, y suele encontrarse con enconadas resistencias en la empresa.
Resistencia al Cliente-Centrismo
Marketing
La primera resistencia a la visión centrada en el cliente suele surgir en el propio departamento de marketing. La explicación del concepto CRM suele entenderse, por parte de los profesionales del área, como intencionadamente simplista. La noción de cadena de valor invertida implica una acusación al departamento de marketing de haber estado ignorando las necesidades del cliente, no preocupándose de sus deseos.
En realidad, el departamento de marketing lleva tiempo utilizando técnicas como las encuestas o los focus groups para intentar reducir la incertidumbre que suponen las necesidades del cliente. En algunas empresas, incluso, el concepto de data mining se encuentra ya arraigado, y se dispone de una base de datos de clientes centralizada que se usa para obtener valiosa información sobre qué clientes pueden necesitar qué productos.
Este conjunto de aseveraciones, siendo ciertas, fallan sin embargo por su base fundamental: tanto las encuestas, como los focus groups, como las incipientes actividades de data mining intentan, en efecto, conocer la voluntad y necesidades del cliente, pero a posteriori. Es decir, se trata de técnicas utilizadas para, una vez que tenemos un producto o servicio entre manos, intentar localizar un subconjunto de clientes que puedan estar interesados en comprarlo. Se trata de buscar «víctimas», aunque esta vez, en lugar de dispararles con un cañón generalista se haga con un eficiente francotirador. No es, aunque se parezca en sus elementos, la visión centrada en el cliente que se busca.
Telemarketing
Otra resistencia esperable proviene del telemarketing. Desarrollado hasta extremos verdaderamente agobiantes en Estados Unidos, la cultura latina ha hecho que en nuestro entorno no haya alcanzado los mismos niveles de popularidad. Aún así, son numerosas las empresas que intentan, mediante técnicas parecidas a las de persecución, acoso y derribo, vendernos los más variados productos o servicios mediante una llamada por teléfono.
Esta intromisión, mediante una oferta no solicitada, realizada por teleoperadores provistos de un argumentario que recoge todas las potenciales respuestas negativas del cliente, es contraria, por su filosofía, a cualquier visión centrada en el cliente en un entorno CRM.
¿Quiere decir esto que debemos renunciar completamente a las campañas de este tipo?
En cierto sentido sí, aunque no de forma taxativa. En la mayoría de los casos, una mala elección del medio provoca que una propuesta de valor buena quede completamente desacreditada. Debemos inclinarnos por medios menos intrusivos, más controlables por el usuario, y utilizar el teléfono sólo cuando estemos plenamente seguros de que el cliente va a apreciar nuestra llamada. Sin embargo, esto no supone el fin de los call centers, sino que simplemente modifica el concepto de inbound-outbound.
Debemos transformar esa estructura en un medio para que el cliente interactúe con la empresa, pero, en la mayoría de los casos, partiendo de él. La empresa debe ser capaz de recibir llamadas, e-mails, faxes o visitas y responder a ellos independientemente del medio del que provengan, de una manera eficiente. Para ello es necesaria una estructura como la del call center tradicional, aunque orientada más a recibir llamadas que a originarlas. El dimensionamiento es diferente, y el tipo de personal, posiblemente también.
Operaciones
En otros casos, la resistencia a la visión centrada en el cliente, viene del departamento de operaciones. Cuando, después de una década de obsesión con las operaciones, se han alcanzado niveles de flexibilidad elevados basados en técnicas del tipo de la fabricación modular, el just-in-time o el Supply Chain Management (SCM), el CRM viene a afirmar que tenemos que ser ya no sólo flexibles, sino capaces de ofrecer a cada cliente lo que éste demande. Y que todo ese conjunto de técnicas de excelencia operacional no son más que simplificaciones burdas de la realidad, que para muchas empresas van a significar un intento de «encajar» de alguna manera sus productos en los clientes.
En realidad, de acuerdo con los principios del CRM, la adaptación debe ir mucho más allá, debe reconocer que ninguna empresa tiene la llave mágica para ofrecer todo a sus clientes, y ser el principio de la creación de alianzas y unir sistemas desintegrados para aproximarnos a la visión centrada en el cliente. La nueva economía ya no responde a un esquema de cadenas lineales, sino de complicadas redes matriciales en las que los procesos trascienden a la compañía y se entrecruzan entre los participantes, para dotarse de una flexibilidad capaz de responder de verdad a las necesidades del cliente.
Fuente: Sobre modas y realidades: CRM o el nuevo marketing digital, Enrique Dans Pérez.
División Consultoría de EvaluandoCRM.com