CRM son las siglas en inglés de Customer Relationship Management, que en español significa Gerenciamiento de las Relaciones con los Clientes, pero esto realmente no significa nada a la hora de plantear una estrategia en donde una empresa centra sus actividades en función del cliente, veamos entonces de que se trata.
Cada vez que un cliente se aproxima a una empresa, llega con unas ciertas expectativas. Puede ser la necesidad de un servicio o el interés por un producto, pero en cualquier caso, tiene esperanzas sobre la experiencia de compra que acompaña a su interés por la empresa. Una buena experiencia podrá incrementar su fidelidad y la tendencia de volver a comprar, por ende, una buena experiencia de compra aumenta la rentabilidad de cada cliente en particular. La capacidad para reconocer la existencia de este proceso y gestionarlo activamente forma la base de una estrategia de CRM.
Cuando se comenzó a hablar de esta herramienta de la administración, se pensó que era una moda y que era aplicable a solo algunas industrias, ni hablar de artículos indiferenciables o como se denomina en inglés: commodities.
Sin embargo ya se encuentran casos muy interesantes como el de “N.V. Nutsbedrijf Westland”, un revendedor holandés de gas natural que nos sugiere que aún queda mucho por aprender.
A primera vista, el gas es gas. Puedo variar el precio, la forma de pago, la atención a los clientes, el color del envase para el caso de que se trate de gas envasado o comprimido, etc., pero el gas seguirá siendo gas y antes de ser usado no nos importa la marca, menos aún cuando lo quemamos.
Cuando los clientes quieren un commodity, lo que buscan es mucho de lo mismo. Por eso, los proveedores de commodities generalmente compiten en precio, con los habituales efectos dañinos en los márgenes de ganancias. Pero, N.V. Westland analizó su base de clientes y descubrió que muchos de ellos tenían viveros. La compañía les propuso: “Díganos lo que necesitan en cuanto a temperatura, humedad y niveles de dióxido de carbono, y les proveeremos el ambiente adecuado para sus invernaderos, siempre que nos compren el gas natural”.
Para conocer más sobre la estrategia de Relacionamiento con Clientes (CRM) recomendamos leer el documento “CRM ¿Software o estrategia de negocios?”
De los diversos nombres utilizados para describir este enfoque focalizado en el cliente, “gestión de relaciones con el cliente” (CRM) es, probablemente, el más acertado. A pesar del halo que lo rodea, CRM realmente representa una ruptura con las estrategias de management anteriores.
Pero debe quedar en claro que, el CRM no es un software, es nada más y nada menos que una forma de pensar el negocio, la empresa.
Todos deberíamos como clientes experimentar los efectos de los sistemas CRM cada día. Será en nuestro restaurant favorito, cargar combustible en el lugar de siempre, comprar comestibles en una tienda, son todas interacciones con una empresa que constituyen una determinada experiencia. Si tiene recuerdos agradables o desagradables de esas experiencias, piense como afectan esos sentimientos a su decisión de volver de nuevo a esas empresas.
Seguramente siente frecuentemente que las empresas dedican mayor esfuerzo a ganar nuevos clientes que a retener a los clientes que ya son parte de la organización, cuántas veces escucha que su compañía de teléfonos celular o su banco, o el lugar en donde alquila sus videos tienen grandes beneficios para los clientes que se incorporan pero no hay nada para los clientes que día a día contribuyen con su pequeña compra a mantener con vida a la marca.
El CRM es lo obvio, es lo que todos ya sabemos, es lo que los comerciantes hacían en el 1700, conocer al cliente por su nombre, saber sus preferencias, recordar los eventos importantes, forman parte de lo obvio. CRM no es otra cosa que gestionar la relación con una persona a la que llamamos cliente.
Los clientes fieles que repiten pueden constituir una considerable ventaja competitiva para una determinada empresa de muchas maneras. Los clientes auténticamente leales sustituyen una parte del mercado que es inaccesible para la competencia. El costo de la ventas a los clientes existentes es por lejos mucho menor que el costo de generar nuevas expectativas de mercado, captar nuevos clientes y establecer una relación comercial con ellos. Nada de esto resulta especialmente sorprendente pero todo esto se aplica en realmente muy pocas empresas.
Hace veinte años la gran preocupación era dejar en claro que el CRM no es un software, hoy eso ya está sumamente claro pero por alguna razón las empresas de todos los tamaños y de todos los sectores de la industria comienzan por comprar un software; estudiar procesos para modificarlos o mejorarlos, evaluar a la segmentación de clientes, gestionar el cambio interno, definir objetivos, proponer métricas, todo parece ser secundario o peor aun innecesario, seguimos pensando que con el software será suficiente.
En un mundo ideal, las empresas deberían ser capaces de continuar con éxito una relación con un cliente, con independencia de quien sea su vendedor, su contacto, su interlocutor. Por supuesto, esto no sucede así en la realidad, pero es más probable que suceda si hay un conocimiento compartido de las interacciones anteriores con el cliente. Una caja de zapatos o un archivador con un montón de notas y tarjetas de visita equivale a tener que partir de cero cada vez que un vendedor deja la empresa; es como cambiar de coche cada vez que se agota el combustible. Por el contrario, un histórico de una cuenta compartida en línea y que incluye, no solamente todos los contactos, sino todas las promesas, conversaciones, negociaciones y reuniones es algo parecido a reabastecer un avión en pleno vuelo.
La cuestión no es si el CRM es importante para la empresa sino cual es la mejor forma de aplicarlo. CRM puede ser una tarea personal de los dueños de un pequeño negocio y de comerciante que hacen la mayor parte de sus transacciones cara a cara y a esa escala, pueden conocer a sus clientes, a sus empresas y a sus asociados de manera personal. Una estrategia de CRM bien planteada pasa a ser mucho más difícil de mantener conforme el negocio crece y cuando las tendencias tecnológicas y de comportamiento interponen una distancia y un cierto anonimato entre el gestor de la empresa y sus clientes. Según crecen las empresas, resulta imposible para una única persona conocer y gestionar personalmente las relaciones con todos los clientes más importantes de su negocio. Imaginemos lo que podía hacer el almacenero o tendero del barrio:
- Recordar información de clientes individuales (con qué frecuencia compraban, en que parte del barrio vivían, sus productos preferidos y detalles importantes de sus vidas como los nombres de sus hijo.
- Analizar esta información para determinar inventario, precios descuentos, políticas de crédito y presentación de oferta.
- Personalizar las relaciones con cada cliente recolectando sus preferencias y asegurando una experiencia de compra totalmente personalizada.
- Presentar proactivamente ofertas o servicios que los clientes encuentran atractivo.
- Interactuar con cada cliente, proveyéndolos de información útil y convirtiéndose en una fuente confiable.
Ahora, si usted tiene un negocio por donde pasan algunos cientos de clientes al mes aunque usted no sea WalMart, cómo podría recordar información y analizarla, personalizar la relación, presentar proactivamente ofertas en función de ese conocimiento que tiene del cliente e interactuar con cada uno de ellos. Seguramente necesitará de alguna tecnología informática que lo ayude y es allí en donde se origina la confusión. Estamos seguros que adquiriendo un software ya tendremos el CRM y probablemente aún estemos muy lejos de esa actitud que el almacenero o tendero tenían más allá de esta estrategia.
Para conocer más sobre la estrategia de Relacionamiento con Clientes (CRM) recomendamos leer el documento “CRM ¿Software o estrategia de negocios?”
Las empresas tradicionales están ahora moviéndose hacia una interacción más directa con sus clientes finales, y los negocios basados en internet están experimentando tasas de crecimiento que eran inimaginables hace unos años. Estas tendencias o mejor aún, realidades, hacen imposibles para las personas individuales gestionar de forma coherente y personalizada todas las relaciones comerciales que tenga la empresa. Simplemente, la relación uno a muchos que existe entre empleados y clientes hace imposible que una única persona pueda gestionar y dar soporte al creciente número de formas en las que un cliente puede interactuar, y de hecho, modos con los intentará interactuar con una empresa.
Lo que resulta inclusive más problemático es asegurar un comportamiento coherente entre todo el personal de la empresa. Esto resulta evidente cuando se adopta el punto de vista del cliente. Las interacciones del cliente con su empresa con ahora gestionadas por distintos empleados en distintos roles y situaciones. Y no sólo es que las personas involucradas sean diferentes, con diferentes capacidades, conocimientos, y motivaciones, sino que por más pequeña que sea la empresa (a menos que se trate de un negocio unipersonal) un cliente dialoga con más de una persona en la organización y espera que no sea una conversación de locos en donde habla determinado tema con el empleado A y cuando interacciona con el empleado B este ignora lo que dijo A. El cliente dialoga con una organización y no deberIa importarle, y de hecho no le importa, si lo atiende el empleado A, el B, o el IVR (Interactive Voice Response) del call center.
Por Hugo Brunetta